Opções globais de estratégia de operações da empresa
(Eloy Algorri Ferrero, Laura Rodríguez-León Rodríguez e Manuela Valera Ortega)
Muitas estratégias de operações exigem agora uma dimensão internacional.
Uma empresa internacional é uma empresa que se dedica ao comércio ou investimento internacional. Uma empresa multinacional (MNC) é uma empresa com extenso envolvimento comercial internacional. Ela compra recursos, cria bens ou serviços e vende bens ou serviços em vários países.
Os gerentes de operações de empresas internacionais e multinacionais abordam as oportunidades globais com uma das quatro estratégias de operação:
Estratégia internacional Estratégia multidisciplinar Estratégia global Estratégia transnacional.
As quatro estratégias estão relacionadas a duas variáveis:
Responsividade local: o grau de diferenciação entre as estratégias seguidas por uma determinada empresa em cada país, a fim de adaptar os produtos ao mercado local. Redução de custos: o grau de vantagem de custo que a estratégia atribui à empresa em relação aos concorrentes do setor.
A relação entre essas duas variáveis e as quatro estratégias é mostrada na seguinte matriz:
Uma estratégia internacional usa exportações e licenças para penetrar na arena global. É a estratégia menos vantajosa, com pouca capacidade de resposta local, já que essas empresas vendem o mesmo produto em todos os países, e pouca vantagem de baixo custo, porque usam seu processo de produção existente a alguma distância do novo mercado. Assim, uma estratégia internacional implica baixa responsividade local e redução de custos.
No entanto, uma estratégia internacional é geralmente a mais fácil, já que as exportações podem exigir pouca mudança nas operações existentes, e os acordos de licenciamento geralmente deixam muito do risco para o licenciado. Em uma estratégia internacional, os mercados são penetrados usando exportações e licenças.
Um exemplo de uma empresa que segue uma estratégia internacional é a Harley Davidson, que vende produtos “Made in America” em todo o mundo, exportando-os dos EUA.
A estratégia multidoméstica tem autoridade descentralizada com autonomia substancial em cada negócio, criando subsidiárias, franquias ou joint ventures com independência substancial.
A vantagem dessa estratégia é maximizar uma resposta competitiva para o mercado local, porém essa estratégia tem pouca ou nenhuma vantagem em termos de custo. É uma estratégia na qual as decisões operacionais são descentralizadas para cada país para melhorar a capacidade de resposta local.
Um exemplo de empresa que segue essa estratégia é o McDonald´s que, dependendo do país, utiliza diferentes estratégias. Por exemplo, na França, onde as pessoas não gostam de restaurantes fast-food, o McDonald's criou uma linha sofisticada de restaurantes; na Índia, onde as pessoas não podem comer carne, criaram uma espécie de restaurantes vegetarianos.
Uma estratégia global possui um alto grau de centralização, com a matriz coordenando a organização para buscar padronização e aprendizado entre as plantas, gerando economias de escala.
Essa estratégia é apropriada quando o foco da estratégia é a redução de custos, mas tem pouco a recomendá-la quando a demanda por responsividade local é alta. É comumente usado por empresas que produzem produtos escondidos do cliente. Assim, é uma estratégia na qual as decisões operacionais são centralizadas e a matriz coordena a padronização e a aprendizagem entre as instalações.
Um exemplo de empresa que utiliza essa estratégia é a Microsoft, que centraliza seu processo na matriz e o produto é padronizado em todo o planeta e a única coisa que mudam é a linguagem de seus programas.
Outro exemplo pode ser maçã. Com esse vídeo, podemos entender melhor como esse tipo de empresa funciona e como seus produtos são padronizados, alterando apenas algumas coisas / recursos:
Uma estratégia transnacional explora as economias de escala e aprendizado, bem como a pressão pela capacidade de resposta, reconhecendo a competência essencial que não reside apenas no país de origem, mas em qualquer outro lugar da organização.
Transnacional descreve uma condição na qual material, pessoas e ideias cruzam fronteiras nacionais. As empresas transnacionais são consideradas “empresas mundiais” cuja identidade nacional não é tão importante quanto sua rede independente de operações mundiais.
As atividades-chave em uma empresa transnacional não são centralizadas na matriz nem descentralizadas, de modo que cada subsidiária pode realizar suas próprias tarefas em uma base local. Em vez disso, os recursos e atividades são dispersos, mas especializados, de modo a serem eficientes e flexíveis em uma rede interdependente. Assim, uma estratégia transnacional combina os benefícios das eficiências em escala global com os benefícios da responsividade local.
Um exemplo de empresa transnacional é a Nestlé, que na verdade é da Suíça, mas 95% de seus ativos e 98% de suas vendas participam no exterior, portanto a identidade do país da Nestlé é muito baixa e, portanto, é uma “empresa mundial”.
Opções globais de estratégia de operações da empresa
Uma indústria global pode ser definida como:
Uma indústria na qual as empresas devem competir em todos os mercados mundiais desse produto para sobreviver.
Uma indústria na qual a vantagem competitiva de uma empresa depende de economias de escala e economias de escopo obtidas nos mercados.
Algumas indústrias são mais adequadas para a globalização do que outras. Os drivers a seguir determinam o potencial de globalização de um setor.
Localização de recursos estratégicos.
Diferenças nos custos do país.
Potencial para economias de escala (produção, P & D etc.) Curvas de experiência planas em uma indústria inibem a globalização. Uma razão pela qual a indústria de fac-símile tinha mais potencial global do que a indústria de móveis é que, para os aparelhos de fax, os custos de produção caem de 30% a 40% com cada duplicação do volume; a curva é muito mais plana para a indústria moveleira e para muitas indústrias de serviços. As indústrias para as quais as maiores despesas estão em P & D, como a indústria aeronáutica, exibem mais economias de escala do que aquelas indústrias para as quais os maiores gastos são alugados e mão de obra, como a indústria de lavagem a seco. Indústrias em que os custos caem em pelo menos 20% para cada duplicação de volume tendem a ser bons candidatos para a globalização.
Custos de transporte (valor / volume ou relação valor / peso) = & gt; Diamantes e semicondutores são mais globais que o gelo.
As necessidades comuns dos clientes favorecem a globalização. Por exemplo, os clientes da indústria de fac-símile têm necessidades mais homogêneas do que as da indústria moveleira, cujas necessidades são definidas por gostos locais, cultura etc.
Clientes globais: se os clientes de uma empresa são outros negócios globais, a globalização pode ser necessária para alcançar esses clientes em todos os seus mercados. Além disso, os clientes globais geralmente exigem produtos padronizados globalmente.
Os canais globais exigem um programa de marketing coordenado globalmente. Canais de distribuição locais fortes e estabelecidos inibem a globalização.
Marketing transferível: se os elementos de marketing, como nomes de marcas e publicidade, exigem pouca adaptação local. Marcas mundiais com nomes não relacionados a dicionários podem ser desenvolvidas para se beneficiar de uma única campanha publicitária global.
Concorrentes globais: A existência de muitos concorrentes globais indica que uma indústria está madura para a globalização. Os concorrentes globais terão uma vantagem de custo em relação aos concorrentes locais.
Quando os concorrentes começam a alavancar suas posições globais por meio de subsídios cruzados, uma indústria está madura para a globalização.
A indústria moveleira é um exemplo de uma indústria que não se prestou à globalização antes dos anos 60. Como os móveis têm um alto volume em relação ao seu valor, e como os móveis são facilmente danificados no transporte, os custos de transporte eram altos. As barreiras comerciais do governo também eram desfavoráveis. A empresa de móveis sueca IKEA foi pioneira em avançar para a globalização na indústria moveleira. O mobiliário da IKEA foi desmontado e, portanto, poderia ser enviado de forma mais econômica. A IKEA também reduziu os custos ao envolver o cliente na cadeia de valor; o cliente levava a mobília para casa e montava ela mesma. A IKEA também tinha uma cultura frugal que lhe dava vantagens de custo. A IKEA expandiu-se com sucesso na Europa, uma vez que clientes de diferentes países estavam dispostos a comprar designs semelhantes. No entanto, depois de expandir com sucesso para vários países, a IKEA enfrentou dificuldades no mercado dos EUA por vários motivos:
Diferentes sabores em móveis e uma exigência para móveis mais personalizados.
Difícil transferir a cultura frugal da IKEA para os EUA
A coroa sueca aumentou em valor, aumentando o custo dos móveis fabricados na Suécia e vendidos nos EUA.
Stock-outs devido ao tempo de envio de um a dois meses da Europa.
Mais concorrência nos EUA do que na Europa.
Vantagens comparativas do país.
Vantagem competitiva é a capacidade de uma empresa de transformar insumos em bens e serviços com um lucro máximo em uma base sustentada, melhor do que os concorrentes. Vantagem comparativa reside nas dotações de fator e criou dotações de regiões particulares. As doações de fatores incluem terra, recursos naturais, mão-de-obra e o tamanho da população local.
Na década de 1920, os economistas suecos Eli Hecksher e Bertil Ohlin desenvolveram a teoria do fator-proporção, segundo a qual um país desfruta de uma vantagem comparativa naqueles bens que fazem uso intensivo de fatores que o país possui em relativa abundância.
Michael E. Porter argumentou que uma nação pode criar seus próprios recursos para obter uma vantagem comparativa. As doações criadas incluem mão de obra qualificada, tecnologia e base de conhecimento, apoio governamental e cultura. O Diamante da Vantagem Nacional de Porter é uma estrutura que ilustra os determinantes da vantagem nacional. Este diamante representa o campo nacional que os países estabelecem para suas indústrias.
Tipos de Estratégia Internacional: Multi-doméstico vs. Global.
Produto personalizado para cada mercado Controle descentralizado - tomada de decisão local Efetivo quando existem grandes diferenças entre países Vantagens: diferenciação de produto, capacidade de resposta local, risco político minimizado, risco de taxa de câmbio minimizado.
O produto é o mesmo em todos os países. Controle centralizado - pouca autoridade de tomada de decisão no nível local Efetivo quando as diferenças entre países são pequenas Vantagens: custo, atividades coordenadas, desenvolvimento mais rápido de produtos.
Uma cadeia de valor totalmente multi-local terá todas as funções de P & D para distribuição e serviços executados inteiramente em nível local em cada país. No outro extremo, uma cadeia de valor totalmente global irá fornecer cada atividade em um país diferente.
A Philips é um bom exemplo de uma empresa que seguiu uma estratégia multidoméstica. Essa estratégia resultou em:
Inovação do R & D local Espírito empreendedor Produtos adaptados a países individuais Alta qualidade devido à integração reversa.
A estratégia multinacional também apresentou à Philips muitos desafios:
Custos elevados devido a produtos personalizados e duplicação entre países A inovação dos grupos de P & D locais resultou em produtos que eram orientados para P & D, e não direcionados para o mercado. O controle descentralizado significava que a adesão nacional era necessária antes da introdução de um produto - o tempo para o mercado era lento.
A Matsushita é um bom exemplo de uma empresa que seguiu uma estratégia global. Essa estratégia resultou em:
A estratégia global apresentou à Matsushita os seguintes desafios:
Problema de iene forte Dependência excessiva de um produto - o VCR Perda de funcionários não asiáticos devido a tetos de vidro.
Uma terceira estratégia, apropriada para a Whirlpool, é a customização em massa, discutida abaixo.
Análise da estrutura de custo global.
Em 1986, a Whirlpool Corporation estava considerando expandir-se para a Europa adquirindo a Divisão de Eletrodomésticos Domésticos da Philips. Do quadro de clientes, custos, concorrentes e governo, havia vários prós e contras para essa estratégia proposta.
Os componentes internos dos aparelhos podem ser os mesmos, oferecendo economias de escala.
O custo para personalizar a estrutura externa dos aparelhos foi relativamente baixo.
A indústria de eletrodomésticos estava madura com baixo crescimento. A aquisição ofereceria uma avenida para continuar crescendo.
Rede de distribuição fragmentada na Europa.
Diferentes necessidades e preferências do consumidor. Por exemplo, na Europa, os frigoríficos tendem a ser menores do que nos EUA, têm apenas uma porta externa e têm tamanhos padrão para poderem ser incorporados ao armário da cozinha. No Japão, os refrigeradores tendem a ter várias portas para manter diferentes compartimentos em diferentes temperaturas e para isolar odores. Além disso, como as casas são menores no Japão, os consumidores desejam aparelhos mais silenciosos.
A Whirlpool já era o ator dominante em uma indústria fragmentada.
Como a Philip's tinha uma participação de mercado relativamente pequena no mercado europeu de eletrodomésticos, é preciso analisar a estrutura de custos para determinar se a aquisição ofereceria à Whirlpool uma vantagem competitiva. Com a aquisição, a Whirlpool seria capaz de cortar custos com matérias-primas, depreciação e manutenção, P & D e custos gerais e administrativos. Esses custos representaram 53% da estrutura de custos da Whirlpool. Em comparação com a maioria das outras indústrias, esse percentual de custos que poderiam se beneficiar de economias de escala é bastante grande. Seria razoável esperar uma redução de 10% nesses custos, uma quantia que diminuiria o custo total em 5,3%, dobrando os lucros. Tal potencial justifica o risco de aumentar a complexidade da organização.
Devido às diferentes preferências dos consumidores em diferentes mercados, uma estratégia puramente global com produtos padrão não era apropriada. A Whirlpool teria que adaptar seus produtos aos mercados locais, mas manter alguma integração global para obter benefícios de custo. Esta estratégia é conhecida como "customização em massa".
A Whirlpool adquiriu a divisão Major Domestic Appliance da Philips, 47% em 1989 e o restante em 1991. Inicialmente, as margens dobraram como previsto. No entanto, os concorrentes locais responderam adequando melhor seus produtos e cortando custos; Os lucros da Whirlpool começaram então a declinar. A Whirlpool aplicou a mesma estratégia à Ásia, mas a GE estava superando a Whirlpool por meio da adaptação de seus produtos como parte de sua estratégia multinacional.
Globalizando as empresas de serviços.
As indústrias de serviços tendem a ter uma curva de experiência plana e economias de escala mais baixas. Entretanto, alguma economia de escala pode ser obtida por meio do compartilhamento de conhecimento, o que permite o custo de desenvolver o conhecimento em uma base maior. Além disso, em alguns setores, como serviços profissionais, a utilização da capacidade pode ser melhor gerenciada à medida que o escopo das operações aumenta. Do lado do cliente, porque os clientes de uma empresa de serviços podem estar operando internacionalmente, a expansão global pode ser uma necessidade. O conhecimento adquirido no mercado externo pode ser usado para atender melhor os clientes. Finalmente, ser global também aumenta a reputação de uma empresa, o que é crítico em empresas de serviços.
Produtos de serviços de alta qualidade geralmente dependem da cultura da empresa de serviços e a manutenção de uma cultura consistente ao expandir-se globalmente é um desafio.
Um bom exemplo de uma empresa de serviços que passou por desafios de expansão global é a empresa de consultoria em gestão Bain & Company, Inc. Na consultoria, o ativo estratégico mais importante de uma empresa é sua reputação, por isso uma cultura corporativa consistente é muito importante. Bain enfrentou os seguintes desafios, que dependem da estratégia da empresa e afetam a capacidade de manter uma cultura consistente:
Coordenação entre escritórios e compartilhamento de conhecimento Se contratar locais ou funcionários internacionais Como compensar.
Modos de Entrada no Mercado Externo.
Uma parte importante de uma estratégia global é o método que a empresa usará para entrar no mercado externo. Existem quatro modos possíveis de entrada no mercado externo:
Exportação de Licenciamento (inclui Franchising) Investimento Estrangeiro Direto de Joint Venture.
Essas opções variam em seu grau de velocidade, controle e risco, bem como no nível necessário de investimento e conhecimento de mercado. A seleção do modo de entrada pode ter um impacto significativo no sucesso do mercado externo da empresa.
Questões em economias emergentes.
Nas economias emergentes, os mercados de capitais são relativamente ineficientes. Há falta de informação, o custo do capital é alto e o capital de risco é praticamente inexistente. Devido à escassez de instituições educacionais de alta qualidade, os mercados de trabalho carecem de pessoas bem treinadas e as empresas freqüentemente precisam preencher o vazio. Devido à falta de infra-estrutura de comunicação, é difícil construir uma marca, mas as marcas boas são altamente valorizadas devido à menor qualidade do produto das alternativas. Relacionamentos com funcionários do governo muitas vezes são necessários para o sucesso, e os contratos podem não ser bem cumpridos pelo sistema legal.
Quando um grande monopólio governamental (por exemplo, uma companhia estatal de petróleo) é privatizado, freqüentemente há pressão política no país contra a permissão de a empresa ser adquirida por uma entidade estrangeira. Considerando que uma empresa petrolífera americana muito grande pode preferir aquisições, por causa das joint ventures anti-estrangeiras, muitas vezes são mais apropriadas para empresas externas interessadas em firmas emergentes recém-privatizadas.
Gestão do Conhecimento em Firmas Globais.
Há muito valor na transferência de conhecimento e melhores práticas entre partes de uma empresa global. No entanto, muitas barreiras impedem que o conhecimento seja transferido:
Barreiras atribuíveis à fonte de conhecimento falta de motivação falta de credibilidade Barreiras atribuíveis ao conhecimento em si - ambiguidade e complexidade Barreiras atribuíveis ao receptor do conhecimento falta de motivação (não inventada aqui síndrome) falta de capacidade de absorção - precisam de conhecimentos prévios para avançar para o próximo nível Barreiras atribuíveis ao processo existente do destinatário - rigidez do processo Barreiras atribuíveis ao ambiente externo e restrições do destinatário.
Além disso, mesmo quando a transferência é bem-sucedida, geralmente há uma queda temporária no desempenho antes que as melhorias sejam vistas. Durante este período, existe o perigo de perder a fé no novo modo de fazer as coisas.
Para facilitar a transferência de conhecimento, uma empresa pode:
Implementar processos para identificar sistematicamente conhecimento valioso e melhores práticas. Crie incentivos para motivar a fonte de conhecimento e o destinatário. Desenvolver capacidade de absorção no receptor - conhecimento acumulado Desenvolver fortes redes técnicas e sociais entre partes da empresa que podem compartilhar conhecimento.
Gestão do País.
Os gerentes nacionais devem ter o seguinte conhecimento:
Conhecimento da gestão estratégica Conhecimento específico da empresa Conhecimento específico do país Conhecimento do ambiente global.
As organizações nacionais podem assumir o papel de implementador, contribuidor, líder estratégico ou buraco negro, dependendo da combinação de importância do mercado local e dos recursos locais.
Opções Estratégicas para Expansão Global.
Para que os credores obtenham uma apreciação completa da mentalidade do exportador, é importante entender algumas de suas considerações antes de obter uma ordem no exterior. Um dos primeiros problemas enfrentados por um exportador é decidir quais mercados buscar. Ao fazer isso, os exportadores devem determinar o tamanho do mercado de cada país, sua taxa de crescimento, a participação de mercado nos EUA e se essa participação de mercado está aumentando ou diminuindo. Além disso, ele deve calcular se a empresa pode ou não ser competitiva nos mercados selecionados. Barreiras comerciais (tarifas, normas, regulamentos, cotas, requisitos de rotulagem, etc.) em cada mercado selecionado devem ser identificadas. Se excessivas, essas barreiras podem tornar o produto do exportador muito caro e limitar suas exportações. Se as barreiras forem consideradas gerenciáveis, o próximo passo envolveria investigar se qualquer interesse adquirido pode barrar o produto do exportador do mercado.
O exportador também deve realizar pesquisas para se informar sobre os produtos, preços e métodos de distribuição dos concorrentes, além dos compromissos com o serviço pós-venda, bem como com os clientes-alvo. Se existir intensa concorrência, o exportador pode decidir considerar mercados menores que possam ser pouco atraentes para as multinacionais, mas grandes o bastante para uma pequena empresa.
A sensibilidade a culturas estrangeiras não é apenas educada, é um bom negócio. Como resultado, o exportador também deve se preocupar com a cultura e os gostos do cliente. Se os produtos e designs não se adequarem ao mercado-alvo, o exportador precisará fazer alterações ou escolher outro mercado. Além disso, outros fatores a serem considerados incluem o grau de proteção à propriedade intelectual estrangeira, padrões ambientais, uma compreensão do sistema legal e como ele funciona, e a abrangência, ou a falta de, legislação comercial. A ausência de códigos civis, comerciais e criminais pode ser um grande obstáculo. E exigências burocráticas confusas e onerosas podem comprometer tempo valioso. Como resultado do esforço até este ponto, não é incomum que o exportador cresça fatigado, desista ou abandone o objetivo.
Existem muitas estratégias a partir das quais uma empresa pode optar por expandir-se internacionalmente. Isso inclui exportação direta, exportação indireta, estabelecimento de uma joint venture ou aliança estratégica em um mercado externo, aquisição de uma empresa por meio de investimento direto ou licenciamento de tecnologia no exterior. Para entender as necessidades do exportador, é importante que os credores compreendam essas estratégias. Os benefícios e riscos associados a cada método dependem de muitos fatores, incluindo o tipo de produto ou serviço, a necessidade de suporte e o ambiente econômico, político, comercial e cultural externo que o exportador está buscando penetrar. A melhor estratégia dependerá do nível de recursos e compromisso da empresa e do grau de risco que ela está disposta a incorrer.
Várias perguntas devem ser respondidas antes de se comprometer com uma estratégia específica. Executivos internacionais experientes costumam dizer que a empresa que contempla a expansão internacional deve estar muito familiarizada com o ambiente em que está tentando penetrar e entender como fazer negócios lá. O que será necessário para ter êxito, integrar adequadamente a equipe, integrar a distribuição, financiar as operações e remediar os riscos cambiais deverá ser analisado com antecedência. Uma das principais preocupações frequentemente expressas é a necessidade de saber como encerrar um acordo se o acordo não funcionar. Além disso, executivos experientes indicam que é essencial determinar o potencial de risco político e a propensão para a interrupção de negócios em cada país em consideração.
Exportação Indireta.
Caso o cliente decida não se envolver na exportação, ele / ela pode considerar vender o produto a um intermediário localizado nos Estados Unidos. A exportação indireta exige pouco ou nenhum conhecimento de mercados estrangeiros. As vantagens para as empresas de pequeno e médio porte são que as exportações indiretas exigem menos experiência internacional, menos comprometimento de recursos e menos risco. Além disso, muitas vezes as empresas podem entrar nos mercados estrangeiros mais rapidamente por meio da exportação indireta. As desvantagens incluem menos controle sobre o marketing do produto, menos informações sobre os compradores e, geralmente, menos lucro por causa do maior número de intermediários envolvidos. Esses intermediários incluem agentes de compra estrangeiros, corretores e agentes, empresas de administração de exportação e comercialização de exportação, marketing em piggyback e empresas de comércio exterior.
Agentes de compra estrangeiros, também conhecidos como agentes de comissão, são localizadores e compradores de mercadorias para empresas estrangeiras ou governos. Eles são compensados pela entidade estrangeira. Corretores e agentes, também conhecidos como corretores de importação e exportação, atuam como intermediários independentes que facilitam as transações internacionais, coordenando as atividades de compradores e vendedores de determinados produtos. Corretores e agentes recebem comissões baseadas no valor da transação. Em alguns casos, um corretor ou agente pode preferir manter a identidade do comprador ou vendedor confidencial para evitar comprometer sua posição em negociações futuras. Nesse caso, o corretor ou agente manteria a propriedade da mercadoria por um período limitado de tempo, recebendo sua remuneração do preço final do produto. Em alguns casos, um corretor ou agente fornecerá documentação, rotulagem, embalagem e serviços de marketing.
Tanto as empresas de gestão de exportação (EMCs) como as empresas de comércio de exportação (ETCs) atuam como intermediários de exportação indireta, fornecendo serviços relacionados à exportação. As EMCs atuam como o departamento de exportação para um ou vários fabricantes de produtos não competitivos, executando pedidos no exterior em nome do fabricante. Uma relação contratual de longo prazo normalmente existe entre a EMC e o fabricante. A maioria dos EMCs pode ser vista como representantes de vendas dos fabricantes para exportação. Pacotes de remuneração variam. As EMCs podem receber uma comissão com base nas vendas, uma combinação de retentor mais comissão ou podem comprar e marcar o produto para exportação. Eles geralmente se especializam em produtos específicos ou mercados de países e trabalham em estreita colaboração com redes bem estabelecidas de distribuidores estrangeiros. Eles estão familiarizados com as formalidades necessárias na embalagem, documentação e envio.
ETCs normalmente atuam como corretores independentes, distribuidores internacionais ou atacadistas, sem obrigação de longo prazo para o fabricante. Os ETCs assumem o título da mercadoria, pagando diretamente ao fabricante. Tanto ETCs como EMCs podem fornecer acesso imediato a mercados estrangeiros e são usados extensivamente por muitas pequenas empresas.
Piggyback marketing é um acordo em que um fabricante ou empresa de serviços distribui produtos ou serviços de outra empresa no exterior. O exemplo mais comum é quando um fabricante complementa sua linha de produtos com outros produtos auxiliares não concorrentes, como TVs e videocassetes.
Companhias de comércio exterior, também conhecidas simplesmente como trading companies, eram importantes no movimento colonial e ainda são importantes hoje em dia. As empresas comerciais são muito populares no Japão e, em menor medida, na Coréia, Taiwan, China, Alemanha, Holanda, Suécia, Inglaterra e nos maiores países da América Latina. Eles tendem a se concentrar em um determinado mercado ou linha de produtos. Lidar com uma empresa comercial é semelhante a lidar com um distribuidor doméstico. Os termos podem incluir um território limitado ou exclusivo envolvendo um, vários ou todos os países estrangeiros. Pode-se esperar que o fabricante mantenha um certo nível de suporte em estoque, tempo de retorno, propaganda, embalagem, preço e financiamento. Por sua vez, a empresa comercial normalmente concordará em alcançar um certo nível de vendas de exportação em um período de tempo específico.
Exportação Direta.
A exportação direta oferece várias vantagens sobre o marketing indireto. Esses incluem:
Controle parcial ou total da estratégia de marketing no exterior, incluindo distribuição, preço, promoção e serviços de produtos; Feedback direto e não adulterado do mercado externo, permitindo ao fabricante uma visão aprimorada e a capacidade de responder mais rapidamente às mudanças nas condições de mercado para alterar ou melhorar o produto; Melhor proteção de marcas, patentes e goodwill; e Menos intermediários com os quais compartilhar lucros.
Embora a exportação direta envolva maior risco, muitas vezes gera maiores lucros. Geralmente, é a melhor escolha para empresas que esperam que negócios internacionais produzam uma parcela significativa de seus lucros.
Antes de iniciar o programa de exportação, é importante aconselhar o exportador a reunir-se com potenciais usuários finais, distribuidores, agentes e representantes comerciais do governo dos EUA, incluindo os EUA. (Ver capítulo 5). É tão importante desenvolver uma visão de primeira mão do país quanto construir uma rede de distribuição. Antes de comprometer recursos significativos, o exportador deve testar o mercado para determinar a receptividade do produto.
Os canais de importação do setor privado no exterior geralmente incluem vendas diretas, distribuidores, agentes de vendas e distribuição no varejo. As vendas diretas para a maioria dos estabelecimentos varejistas estrangeiros, corporações, instituições ou agências governamentais envolvem termos e condições contratuais muitas vezes semelhantes aos dos Estados Unidos.
Os distribuidores, também conhecidos como distribuidores importadores ou distribuidores estrangeiros, desempenham um papel importante para muitos exportadores dos EUA. Distribuidores em países em desenvolvimento, por exemplo, tendem a comprar produtos menos sofisticados e menos caros para complementar suas linhas preferidas, mais caras e sofisticadas, que depois distribuem, atuando como agentes de empresas estrangeiras. Os fatores que devem ser considerados na escolha de um distribuidor incluem: regiões cobertas, linhas tratadas, histórico, relacionamento com bancos locais, serviço pós-venda, tamanho da empresa, conhecimento do produto, nível de cooperação, reputação, relações com funcionários do governo local. , disposição e capacidade de inventário, condições das instalações e percentual médio adicionado ao preço do produto.
Um método comum de venda é por meio de agentes que solicitam negócios no país estrangeiro em nome de seus diretores dos EUA. Agentes de vendas estrangeiros, como os representantes de vendas dos EUA, não assumem o título das mercadorias. Este método é bem adequado para a venda de bens de capital diretamente aos usuários finais. Contratos entre exportadores e agentes na maioria dos países geralmente não estão sujeitos a regulamentações governamentais. No entanto, o relacionamento do exportador com o agente deve ser claramente definido, de modo que não seja mal interpretado pelo governo estrangeiro como uma relação empregado-empregador, o que poderia sujeitar o exportador a obrigações fiscais e trabalhistas.
O relacionamento do agente pode ser muito benéfico, dependendo dos interesses do exportador. Desenvolver uma estreita relação de trabalho entre o exportador e o representante de vendas do exterior é crucial. O contato pessoal é vital para o desenvolvimento de um relacionamento comercial estrangeiro. Semelhante a um distribuidor, os fatores que devem ser considerados na escolha de um agente são regiões cobertas, linhas tratadas, conhecimento do produto, histórico, tamanho e qualidade da equipe de vendas, serviço pós-venda, reputação, nível de cooperação, duração do contrato. e comissão necessária. No lado negativo, as empresas dos EUA também devem estar cientes do compromisso que assumem ao assinar um contrato de agente ou distribuidor. As regulamentações estrangeiras são diferentes e podem ser mais difíceis de serem cortadas.
Na última década, as técnicas de marketing estrangeiro e os canais de distribuição tornaram-se mais sofisticados. Embora os pequenos varejistas familiares ainda dominem muitos setores estrangeiros em termos de números, grandes cadeias de varejo e lojas de descontos estão desempenhando um papel cada vez maior na distribuição de produtos para os consumidores. Por exemplo, no México e em muitos outros países em desenvolvimento, grandes cadeias de varejo foram estabelecidas. Muitos deles adotaram técnicas de marketing ao estilo americano, como sistemas automatizados de checkout. Isso resultou em operações comerciais mais eficientes e pode exigir uma reavaliação das expectativas do agente / distribuidor.
Joint Ventures e Alianças Estratégicas.
Uma joint venture é um empreendimento cooperativo estabelecido por duas ou mais empresas. Antes de iniciar as operações, os parceiros costumam alocar recursos, consignar riscos e recompensas em potencial e delegar responsabilidades operacionais uns aos outros, preservando a autonomia. Após a conclusão do projeto, a joint venture geralmente é dissolvida. No entanto, também pode ser um relacionamento permanente, mantendo, por exemplo, um cronograma de produção de longo prazo.
Uma joint venture internacional permite que uma empresa estabeleça uma presença de marketing ou fabricação no exterior com a ajuda de um parceiro estrangeiro local. O parceiro pode fornecer conhecimento do funcionamento do governo, regulamentos, mercados internos e know-how de distribuição. Esse conhecimento pode ser particularmente valioso para um exportador em território desconhecido.
Uma aliança estratégica é semelhante a uma joint venture de muitas maneiras - ainda que muito diferente. Uma aliança pode ser formada quando uma organização concede a outra a autoridade para explorar tecnologia, pesquisa e conhecimento de desenvolvimento, direitos de marketing e assim por diante, mas não cria uma entidade separada. Um exemplo típico de uma aliança estratégica é o relacionamento básico do fabricante - representante externo de vendas independente. Para solidificar este arranjo informal, um aperto de mão ou simples acordo por escrito pode ser suficiente. Uma aliança estratégica, muitas vezes menos formal, é um passo preliminar para a criação de uma joint venture. Consequentemente, ambos permitem que uma empresa responda rapidamente a um ambiente em mudança e contribua com forças complementares para aproveitar rapidamente as oportunidades. Em alguns mercados estrangeiros, como a China, uma joint venture com um parceiro chinês pode ser a única maneira legal de entrar no mercado, exceto em circunstâncias muito especiais.
Uma pequena empresa com capital e mão-de-obra limitados e a necessidade de reduzir e compartilhar riscos pode achar uma joint venture uma estratégia de entrada ideal em um mercado externo. Ao utilizar as habilidades gerenciais, a experiência e o conhecimento do mercado externo pelo parceiro local, uma empresa pode reduzir significativamente sua curva de aprendizado e compartilhar seus riscos com um parceiro que tenha uma agenda semelhante. Uma joint venture também é mais segura do que uma aquisição em grande escala, no caso de um governo host desconhecido legislar sobre políticas adversas que afetam o investimento estrangeiro. Ou, como resultado da agitação social, o país anfitrião se envolve em violência, resultando em danos à propriedade e na interrupção dos negócios. Muitas empresas menores favorecem as joint-ventures em detrimento de outros métodos de expansão, porque permitem que as empresas direcionem a atividade exata para a qual estão procurando, em vez de vincular o capital em áreas nas quais não têm interesse. E, do ponto de vista fiscal, os parceiros podem formar uma estrutura para que sua renda ultrapasse o menor número possível de fronteiras.
Embora existam vantagens potenciais significativas associadas a joint ventures, também há limitações. Por exemplo, em uma joint venture típica, os lucros são compartilhados. Additionally, there are many factors that can lead to disagreements between the partners, such as a dispute over efforts and marketing strategies, differences in management philosophies, etc. The ability to compromise and work together is essential, regardless of cultural differences. A complaint often heard by veteran executives is that many smaller companies do not invest the necessary level of commitment to understanding the culture or developing a strong personal relationship with their joint venture or strategic alliance partners abroad. This, many say, is key to a successful partnership.
From the outset, the level of compatibility between potential partners is difficult to assess. Many auto analysts speculated that the joint venture between Toyota and General Motors that created New United Motors Manufacturing, Inc. in the United States in 1984 would not succeed due to differences in management styles. It appears, however, that the analysts’ predictions were wrong. Conflicts can often arise with regard to interests in second markets. For example, assume a U. S.-Mexican joint venture in Mexico sells its fabrics to Argentina. Should the U. S. partner wish to establish a second joint venture in Argentina with an Argentinean partner, the second joint venture would compete with the first. This can, and has, resulted in many disputes.
Jerald Blumberg, Executive Vice President for DuPont, Wilmington, Delaware, believes it’s imperative to have an operating and marketing presence in the markets one wishes to pursue. He stated that DuPont’s lycra spandex business, one of the company’s most global businesses, has 70 percent of its sales outside the United States. “We operate 10 plants in 10 different countries, and no region or country is favored. There is no вЂ˜home region. ’” Importantly, he said the business is able to provide customers with the product they need, when they need it, anywhere in the world.
The company has sought joint ventures and alliances as a way to expand abroad. “Many times we’ve found this to be the safest, best and most practical way to establish a presence and credibility in emerging and evolving markets, ” Blumberg said. However, this approach may not work in places like Russia, where operating manufacturing plants and an understanding of the consumer are limited. Blumberg claims a diverse business team who can serve customers in local markets is vital. “It is simply not possible for a cadre of expatriates from the home country to master the language and cultural differences in this diverse world. ”.
Licensing Technology.
Through a strategic alliance or joint venture, a U. S. producer may wish to license its technology, know-how or designs to a foreign company for use in a geographic area for a limited period of time. This may include patents, trademarks, production techniques, and technical, marketing and managerial expertise.
Licensing is particularly attractive to small - and medium-size firms because it affords international expansion while significantly limiting risks. It rarely requires capital investment and neither requires the parties to work closely together nor demands continuous attention. Generally, small firms do not have the expertise, staff or resources to satisfy requirements demanded by other methods of expansion. In many cases, licensing is the only viable strategy for any size firm to securely enter a foreign market that lacks hard currency, severely restricts the repatriation of profits and foreign direct investment, maintains unreasonable trade barriers, and/or is economically or politically unstable.
As with each market-entry method, licensing has its disadvantages. For example, the licensor loses control over the quality, distribution and marketing policies, as well as the essential support services employed for the purpose of selling the product or technology. If compensation is based on sales volume, the licensor must rely on the honesty of the licensee to report units sold. Additionally, earnings are usually less than those provided by most other entry methods.
A typical licensing agreement may call for an up-front fee, royalties based on a percentage of future earnings, and consulting and training assistance. Many licensing agreements evolve into joint ventures, while some joint ventures or strategic alliances are eventually converted to simple licensing agreements when one party’s interests diverge from the original purpose.
Foreign Acquisitions.
Through foreign direct investment, a company can acquire an interest in another firm located abroad. This decision is often part of a company’s long-term strategy to strengthen its foreign presence. Most often, a company will complete a foreign acquisition once a market is proven, usually after years of exporting or when a high degree of success has been experienced through a preexisting joint venture.
The degree of ownership desired is often a choice of whether the foreign operation is to be wholly owned (either as a branch or separate subsidiary) or partially owned. If the investor or group of investors desire controlling interests, the stock purchase will range from 51 to 100 percent. If the company is successful, the revenue generated can often exceed profits obtained through other types of international expansion methods.
Controlling interests will provide full authority over all policies, including marketing strategies, financing, cost cutting, expansion programs, production, and quality control. A foreign acquisition can also position the investor to accept host government incentives. Although the greater degree of control may allow the new owners to dictate management policy, trade experts often advise clients to respect and value the input provided by existing managers. A very successful acquisition strategy is one where the new owners study preexisting management styles and seek to understand what management thinks of proposed policy changes, and then incorporate this input.
Nationalist consumers tend to favor goods produced in their country. As a result, it sometimes makes sense to establish a manufacturing presence in the host country through an acquisition to achieve this benefit. In addition to this, both acquisitions and joint ventures allow for more effective servicing of products in distant markets, often leading to more satisfied customers. Many Japanese automobile manufacturers, for example, service the European market through their manufacturing facilities in the United Kingdom. The savings in response time and shipping costs alone can make this type of venture worthwhile, ultimately benefiting the customer.
Establishing a foreign base to service a particular region is also beneficial for cultural reasons. For example, it’s predicted that more U. S. companies operating in Mexico will use the country as a base to service smaller Latin American countries. The cultural affinity among the Mexicans and Central and South Americans can make assimilation less difficult and sales easier.
Foreign acquisitions usually require an abundance of resources, and the exposure to risk is considerably higher, as compared to other methods of foreign market entry. As a result, large companies are usually better suited for this type of undertaking. Changes in government policy can subject these resources to great risk. For example, transfer risk, arising from adverse government policies can restrict the transfer of capital, payments, products, technology, and persons into or out of the host country. Operational risk can constrain the management and performance of local operations in production, marketing, finance, and other business functions. These types of risks, and others, can financially ruin a foreign acquisition.
Pesquisa nos EUA na Web para dispositivos móveis.
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Advantages & Disadvantages of a Global Strategy.
A global strategy may not always be effective.
global image by Deborah Durbin from Fotolia.
Artigos relacionados.
1 [Global Marketing Strategy] | Prós & amp; Cons of a Global Marketing Strategy 2 [Global Companies] | Advantages of Global Companies 3 [Global Business Effort] | What Are the Advantages & Disadvantages of Launching a Global Business Effort? 4 [Pros] | Os Pros & amp; Cons of Going Global With a Business.
Technology allows businesses to be global operations, and even the smallest business can have clients in every time zone. Different countries and different cultures may have different preferences, however; what sells well in one place may never sell in another place. While some global companies tailor different product offerings for different geographic locations, others pursue a global strategy, selling the same product worldwide. Coca-Cola and Apple use a global strategy; a Coke and an iPod are the same everywhere in the world. A global strategy has advantages and disadvantages.
Eficiência.
The biggest advantage of a global strategy is that it enables a company to leverage economies of scale. When it sells the same product worldwide, it can buy its raw materials in bulk, potentially saving the company hundreds of thousands of dollars per year. Economies of scale can save a company money in labor, packaging and marketing material costs, too.
Ciclo da vida.
Global strategy also is useful with regard to product life cycle. A company can phase its release of products, introducing older products into newer markets and saving the launch of a product's most recent version for well-developed markets. For example, a laptop company could sell its older-model laptops, particularly unsold, leftover stock, to a less-developed market after it launches a new laptop model. The older model may be outdated by American or European consumer standards of operating speed and random access memory, but the strategy is a way to get rid of old stock as long as it is on par with competition in the less-developed market.
Macroeconomic Risk.
The major downside to pursuing a global strategy is that a one-size-fits-all approach does not work in all markets. Some markets have particular tastes or are more sensitive to pricing. Moreover, a company's products invariably are more popular in one country than another country; deciding in which country a product will be popular is a problem. If a company estimates incorrectly, the mistake could cost it a fortune.
Operational Risk.
A global strategy includes an operational risk. If employment laws or corporation laws change in the country where a company manufactures its global product, then that could ruin everything. Likewise, if a war breaks out, employees go on strike or a natural disaster occurs where a company manufactures its global product, then it may not be able to fulfill its obligations.
Referências (2)
Sobre o autor.
Renee O'Farrell is a freelance writer providing valuable tips and advice for people looking for ways to save money, as well as information on how to create, re-purpose and reinvent everyday items. Her articles offer money-saving tips and valuable insight on typically confusing topics. O'Farrell is a member of the National Press Club and holds advanced degrees in business, financial management, psychology and sociology.
Uma indústria global pode ser definida como:
Uma indústria na qual as empresas devem competir em todos os mercados mundiais desse produto para sobreviver.
Uma indústria na qual a vantagem competitiva de uma empresa depende de economias de escala e economias de escopo obtidas nos mercados.
Algumas indústrias são mais adequadas para a globalização do que outras. Os drivers a seguir determinam o potencial de globalização de um setor.
Localização de recursos estratégicos.
Diferenças nos custos do país.
Potencial para economias de escala (produção, P & D etc.) Curvas de experiência planas em uma indústria inibem a globalização. Uma razão pela qual a indústria de fac-símile tinha mais potencial global do que a indústria de móveis é que, para os aparelhos de fax, os custos de produção caem de 30% a 40% com cada duplicação do volume; a curva é muito mais plana para a indústria moveleira e para muitas indústrias de serviços. As indústrias para as quais as maiores despesas estão em P & D, como a indústria aeronáutica, exibem mais economias de escala do que aquelas indústrias para as quais os maiores gastos são alugados e mão de obra, como a indústria de lavagem a seco. Indústrias em que os custos caem em pelo menos 20% para cada duplicação de volume tendem a ser bons candidatos para a globalização.
Custos de transporte (valor / volume ou relação valor / peso) = & gt; Diamantes e semicondutores são mais globais que o gelo.
As necessidades comuns dos clientes favorecem a globalização. Por exemplo, os clientes da indústria de fac-símile têm necessidades mais homogêneas do que as da indústria moveleira, cujas necessidades são definidas por gostos locais, cultura etc.
Clientes globais: se os clientes de uma empresa são outros negócios globais, a globalização pode ser necessária para alcançar esses clientes em todos os seus mercados. Além disso, os clientes globais geralmente exigem produtos padronizados globalmente.
Os canais globais exigem um programa de marketing coordenado globalmente. Canais de distribuição locais fortes e estabelecidos inibem a globalização.
Marketing transferível: se os elementos de marketing, como nomes de marcas e publicidade, exigem pouca adaptação local. Marcas mundiais com nomes não relacionados a dicionários podem ser desenvolvidas para se beneficiar de uma única campanha publicitária global.
Concorrentes globais: A existência de muitos concorrentes globais indica que uma indústria está madura para a globalização. Os concorrentes globais terão uma vantagem de custo em relação aos concorrentes locais.
Quando os concorrentes começam a alavancar suas posições globais por meio de subsídios cruzados, uma indústria está madura para a globalização.
A indústria moveleira é um exemplo de uma indústria que não se prestou à globalização antes dos anos 60. Como os móveis têm um alto volume em relação ao seu valor, e como os móveis são facilmente danificados no transporte, os custos de transporte eram altos. As barreiras comerciais do governo também eram desfavoráveis. A empresa de móveis sueca IKEA foi pioneira em avançar para a globalização na indústria moveleira. O mobiliário da IKEA foi desmontado e, portanto, poderia ser enviado de forma mais econômica. A IKEA também reduziu os custos ao envolver o cliente na cadeia de valor; o cliente levava a mobília para casa e montava ela mesma. A IKEA também tinha uma cultura frugal que lhe dava vantagens de custo. A IKEA expandiu-se com sucesso na Europa, uma vez que clientes de diferentes países estavam dispostos a comprar designs semelhantes. No entanto, depois de expandir com sucesso para vários países, a IKEA enfrentou dificuldades no mercado dos EUA por vários motivos:
Diferentes sabores em móveis e uma exigência para móveis mais personalizados.
Difícil transferir a cultura frugal da IKEA para os EUA
A coroa sueca aumentou em valor, aumentando o custo dos móveis fabricados na Suécia e vendidos nos EUA.
Stock-outs devido ao tempo de envio de um a dois meses da Europa.
Mais concorrência nos EUA do que na Europa.
Vantagens comparativas do país.
Vantagem competitiva é a capacidade de uma empresa de transformar insumos em bens e serviços com um lucro máximo em uma base sustentada, melhor do que os concorrentes. Vantagem comparativa reside nas dotações de fator e criou dotações de regiões particulares. As doações de fatores incluem terra, recursos naturais, mão-de-obra e o tamanho da população local.
Na década de 1920, os economistas suecos Eli Hecksher e Bertil Ohlin desenvolveram a teoria do fator-proporção, segundo a qual um país desfruta de uma vantagem comparativa naqueles bens que fazem uso intensivo de fatores que o país possui em relativa abundância.
Michael E. Porter argumentou que uma nação pode criar seus próprios recursos para obter uma vantagem comparativa. As doações criadas incluem mão de obra qualificada, tecnologia e base de conhecimento, apoio governamental e cultura. O Diamante da Vantagem Nacional de Porter é uma estrutura que ilustra os determinantes da vantagem nacional. Este diamante representa o campo nacional que os países estabelecem para suas indústrias.
Tipos de Estratégia Internacional: Multi-doméstico vs. Global.
Produto personalizado para cada mercado Controle descentralizado - tomada de decisão local Efetivo quando existem grandes diferenças entre países Vantagens: diferenciação de produto, capacidade de resposta local, risco político minimizado, risco de taxa de câmbio minimizado.
O produto é o mesmo em todos os países. Controle centralizado - pouca autoridade de tomada de decisão no nível local Efetivo quando as diferenças entre países são pequenas Vantagens: custo, atividades coordenadas, desenvolvimento mais rápido de produtos.
Uma cadeia de valor totalmente multi-local terá todas as funções de P & D para distribuição e serviços executados inteiramente em nível local em cada país. No outro extremo, uma cadeia de valor totalmente global irá fornecer cada atividade em um país diferente.
A Philips é um bom exemplo de uma empresa que seguiu uma estratégia multidoméstica. Essa estratégia resultou em:
Inovação do R & D local Espírito empreendedor Produtos adaptados a países individuais Alta qualidade devido à integração reversa.
A estratégia multinacional também apresentou à Philips muitos desafios:
Custos elevados devido a produtos personalizados e duplicação entre países A inovação dos grupos de P & D locais resultou em produtos que eram orientados para P & D, e não direcionados para o mercado. O controle descentralizado significava que a adesão nacional era necessária antes da introdução de um produto - o tempo para o mercado era lento.
A Matsushita é um bom exemplo de uma empresa que seguiu uma estratégia global. Essa estratégia resultou em:
A estratégia global apresentou à Matsushita os seguintes desafios:
Problema de iene forte Dependência excessiva de um produto - o VCR Perda de funcionários não asiáticos devido a tetos de vidro.
Uma terceira estratégia, apropriada para a Whirlpool, é a customização em massa, discutida abaixo.
Análise da estrutura de custo global.
Em 1986, a Whirlpool Corporation estava considerando expandir-se para a Europa adquirindo a Divisão de Eletrodomésticos Domésticos da Philips. Do quadro de clientes, custos, concorrentes e governo, havia vários prós e contras para essa estratégia proposta.
Os componentes internos dos aparelhos podem ser os mesmos, oferecendo economias de escala.
O custo para personalizar a estrutura externa dos aparelhos foi relativamente baixo.
A indústria de eletrodomésticos estava madura com baixo crescimento. A aquisição ofereceria uma avenida para continuar crescendo.
Rede de distribuição fragmentada na Europa.
Diferentes necessidades e preferências do consumidor. Por exemplo, na Europa, os frigoríficos tendem a ser menores do que nos EUA, têm apenas uma porta externa e têm tamanhos padrão para poderem ser incorporados ao armário da cozinha. No Japão, os refrigeradores tendem a ter várias portas para manter diferentes compartimentos em diferentes temperaturas e para isolar odores. Além disso, como as casas são menores no Japão, os consumidores desejam aparelhos mais silenciosos.
A Whirlpool já era o ator dominante em uma indústria fragmentada.
Como a Philip's tinha uma participação de mercado relativamente pequena no mercado europeu de eletrodomésticos, é preciso analisar a estrutura de custos para determinar se a aquisição ofereceria à Whirlpool uma vantagem competitiva. Com a aquisição, a Whirlpool seria capaz de cortar custos com matérias-primas, depreciação e manutenção, P & D e custos gerais e administrativos. Esses custos representaram 53% da estrutura de custos da Whirlpool. Em comparação com a maioria das outras indústrias, esse percentual de custos que poderiam se beneficiar de economias de escala é bastante grande. Seria razoável esperar uma redução de 10% nesses custos, uma quantia que diminuiria o custo total em 5,3%, dobrando os lucros. Tal potencial justifica o risco de aumentar a complexidade da organização.
Devido às diferentes preferências dos consumidores em diferentes mercados, uma estratégia puramente global com produtos padrão não era apropriada. A Whirlpool teria que adaptar seus produtos aos mercados locais, mas manter alguma integração global para obter benefícios de custo. Esta estratégia é conhecida como "customização em massa".
A Whirlpool adquiriu a divisão Major Domestic Appliance da Philips, 47% em 1989 e o restante em 1991. Inicialmente, as margens dobraram como previsto. No entanto, os concorrentes locais responderam adequando melhor seus produtos e cortando custos; Os lucros da Whirlpool começaram então a declinar. A Whirlpool aplicou a mesma estratégia à Ásia, mas a GE estava superando a Whirlpool por meio da adaptação de seus produtos como parte de sua estratégia multinacional.
Globalizando as empresas de serviços.
As indústrias de serviços tendem a ter uma curva de experiência plana e economias de escala mais baixas. Entretanto, alguma economia de escala pode ser obtida por meio do compartilhamento de conhecimento, o que permite o custo de desenvolver o conhecimento em uma base maior. Além disso, em alguns setores, como serviços profissionais, a utilização da capacidade pode ser melhor gerenciada à medida que o escopo das operações aumenta. Do lado do cliente, porque os clientes de uma empresa de serviços podem estar operando internacionalmente, a expansão global pode ser uma necessidade. O conhecimento adquirido no mercado externo pode ser usado para atender melhor os clientes. Finalmente, ser global também aumenta a reputação de uma empresa, o que é crítico em empresas de serviços.
Produtos de serviços de alta qualidade geralmente dependem da cultura da empresa de serviços e a manutenção de uma cultura consistente ao expandir-se globalmente é um desafio.
Um bom exemplo de uma empresa de serviços que passou por desafios de expansão global é a empresa de consultoria em gestão Bain & Company, Inc. Na consultoria, o ativo estratégico mais importante de uma empresa é sua reputação, por isso uma cultura corporativa consistente é muito importante. Bain enfrentou os seguintes desafios, que dependem da estratégia da empresa e afetam a capacidade de manter uma cultura consistente:
Coordenação entre escritórios e compartilhamento de conhecimento Se contratar locais ou funcionários internacionais Como compensar.
Modos de Entrada no Mercado Externo.
Uma parte importante de uma estratégia global é o método que a empresa usará para entrar no mercado externo. Existem quatro modos possíveis de entrada no mercado externo:
Exportação de Licenciamento (inclui Franchising) Investimento Estrangeiro Direto de Joint Venture.
Essas opções variam em seu grau de velocidade, controle e risco, bem como no nível necessário de investimento e conhecimento de mercado. A seleção do modo de entrada pode ter um impacto significativo no sucesso do mercado externo da empresa.
Questões em economias emergentes.
Nas economias emergentes, os mercados de capitais são relativamente ineficientes. Há falta de informação, o custo do capital é alto e o capital de risco é praticamente inexistente. Devido à escassez de instituições educacionais de alta qualidade, os mercados de trabalho carecem de pessoas bem treinadas e as empresas freqüentemente precisam preencher o vazio. Devido à falta de infra-estrutura de comunicação, é difícil construir uma marca, mas as marcas boas são altamente valorizadas devido à menor qualidade do produto das alternativas. Relacionamentos com funcionários do governo muitas vezes são necessários para o sucesso, e os contratos podem não ser bem cumpridos pelo sistema legal.
Quando um grande monopólio governamental (por exemplo, uma companhia estatal de petróleo) é privatizado, freqüentemente há pressão política no país contra a permissão de a empresa ser adquirida por uma entidade estrangeira. Considerando que uma empresa petrolífera americana muito grande pode preferir aquisições, por causa das joint ventures anti-estrangeiras, muitas vezes são mais apropriadas para empresas externas interessadas em firmas emergentes recém-privatizadas.
Gestão do Conhecimento em Firmas Globais.
Há muito valor na transferência de conhecimento e melhores práticas entre partes de uma empresa global. No entanto, muitas barreiras impedem que o conhecimento seja transferido:
Barreiras atribuíveis à fonte de conhecimento falta de motivação falta de credibilidade Barreiras atribuíveis ao conhecimento em si - ambiguidade e complexidade Barreiras atribuíveis ao receptor do conhecimento falta de motivação (não inventada aqui síndrome) falta de capacidade de absorção - precisam de conhecimentos prévios para avançar para o próximo nível Barreiras atribuíveis ao processo existente do destinatário - rigidez do processo Barreiras atribuíveis ao ambiente externo e restrições do destinatário.
Além disso, mesmo quando a transferência é bem-sucedida, geralmente há uma queda temporária no desempenho antes que as melhorias sejam vistas. Durante este período, existe o perigo de perder a fé no novo modo de fazer as coisas.
Para facilitar a transferência de conhecimento, uma empresa pode:
Implementar processos para identificar sistematicamente conhecimento valioso e melhores práticas. Crie incentivos para motivar a fonte de conhecimento e o destinatário. Desenvolver capacidade de absorção no receptor - conhecimento acumulado Desenvolver fortes redes técnicas e sociais entre partes da empresa que podem compartilhar conhecimento.
Gestão do País.
Os gerentes nacionais devem ter o seguinte conhecimento:
Conhecimento da gestão estratégica Conhecimento específico da empresa Conhecimento específico do país Conhecimento do ambiente global.
As organizações nacionais podem assumir o papel de implementador, contribuidor, líder estratégico ou buraco negro, dependendo da combinação de importância do mercado local e dos recursos locais.
Opções Estratégicas para Expansão Global.
Para que os credores obtenham uma apreciação completa da mentalidade do exportador, é importante entender algumas de suas considerações antes de obter uma ordem no exterior. Um dos primeiros problemas enfrentados por um exportador é decidir quais mercados buscar. Ao fazer isso, os exportadores devem determinar o tamanho do mercado de cada país, sua taxa de crescimento, a participação de mercado nos EUA e se essa participação de mercado está aumentando ou diminuindo. Além disso, ele deve calcular se a empresa pode ou não ser competitiva nos mercados selecionados. Barreiras comerciais (tarifas, normas, regulamentos, cotas, requisitos de rotulagem, etc.) em cada mercado selecionado devem ser identificadas. Se excessivas, essas barreiras podem tornar o produto do exportador muito caro e limitar suas exportações. Se as barreiras forem consideradas gerenciáveis, o próximo passo envolveria investigar se qualquer interesse adquirido pode barrar o produto do exportador do mercado.
O exportador também deve realizar pesquisas para se informar sobre os produtos, preços e métodos de distribuição dos concorrentes, além dos compromissos com o serviço pós-venda, bem como com os clientes-alvo. Se existir intensa concorrência, o exportador pode decidir considerar mercados menores que possam ser pouco atraentes para as multinacionais, mas grandes o bastante para uma pequena empresa.
A sensibilidade a culturas estrangeiras não é apenas educada, é um bom negócio. Como resultado, o exportador também deve se preocupar com a cultura e os gostos do cliente. Se os produtos e designs não se adequarem ao mercado-alvo, o exportador precisará fazer alterações ou escolher outro mercado. Além disso, outros fatores a serem considerados incluem o grau de proteção à propriedade intelectual estrangeira, padrões ambientais, uma compreensão do sistema legal e como ele funciona, e a abrangência, ou a falta de, legislação comercial. A ausência de códigos civis, comerciais e criminais pode ser um grande obstáculo. E exigências burocráticas confusas e onerosas podem comprometer tempo valioso. Como resultado do esforço até este ponto, não é incomum que o exportador cresça fatigado, desista ou abandone o objetivo.
Existem muitas estratégias a partir das quais uma empresa pode optar por expandir-se internacionalmente. Isso inclui exportação direta, exportação indireta, estabelecimento de uma joint venture ou aliança estratégica em um mercado externo, aquisição de uma empresa por meio de investimento direto ou licenciamento de tecnologia no exterior. Para entender as necessidades do exportador, é importante que os credores compreendam essas estratégias. Os benefícios e riscos associados a cada método dependem de muitos fatores, incluindo o tipo de produto ou serviço, a necessidade de suporte e o ambiente econômico, político, comercial e cultural externo que o exportador está buscando penetrar. A melhor estratégia dependerá do nível de recursos e compromisso da empresa e do grau de risco que ela está disposta a incorrer.
Várias perguntas devem ser respondidas antes de se comprometer com uma estratégia específica. Executivos internacionais experientes costumam dizer que a empresa que contempla a expansão internacional deve estar muito familiarizada com o ambiente em que está tentando penetrar e entender como fazer negócios lá. O que será necessário para ter êxito, integrar adequadamente a equipe, integrar a distribuição, financiar as operações e remediar os riscos cambiais deverá ser analisado com antecedência. Uma das principais preocupações frequentemente expressas é a necessidade de saber como encerrar um acordo se o acordo não funcionar. Além disso, executivos experientes indicam que é essencial determinar o potencial de risco político e a propensão para a interrupção de negócios em cada país em consideração.
Exportação Indireta.
Caso o cliente decida não se envolver na exportação, ele / ela pode considerar vender o produto a um intermediário localizado nos Estados Unidos. A exportação indireta exige pouco ou nenhum conhecimento de mercados estrangeiros. As vantagens para as empresas de pequeno e médio porte são que as exportações indiretas exigem menos experiência internacional, menos comprometimento de recursos e menos risco. Além disso, muitas vezes as empresas podem entrar nos mercados estrangeiros mais rapidamente por meio da exportação indireta. As desvantagens incluem menos controle sobre o marketing do produto, menos informações sobre os compradores e, geralmente, menos lucro por causa do maior número de intermediários envolvidos. Esses intermediários incluem agentes de compra estrangeiros, corretores e agentes, empresas de administração de exportação e comercialização de exportação, marketing em piggyback e empresas de comércio exterior.
Agentes de compra estrangeiros, também conhecidos como agentes de comissão, são localizadores e compradores de mercadorias para empresas estrangeiras ou governos. Eles são compensados pela entidade estrangeira. Corretores e agentes, também conhecidos como corretores de importação e exportação, atuam como intermediários independentes que facilitam as transações internacionais, coordenando as atividades de compradores e vendedores de determinados produtos. Corretores e agentes recebem comissões baseadas no valor da transação. Em alguns casos, um corretor ou agente pode preferir manter a identidade do comprador ou vendedor confidencial para evitar comprometer sua posição em negociações futuras. Nesse caso, o corretor ou agente manteria a propriedade da mercadoria por um período limitado de tempo, recebendo sua remuneração do preço final do produto. Em alguns casos, um corretor ou agente fornecerá documentação, rotulagem, embalagem e serviços de marketing.
Tanto as empresas de gestão de exportação (EMCs) como as empresas de comércio de exportação (ETCs) atuam como intermediários de exportação indireta, fornecendo serviços relacionados à exportação. As EMCs atuam como o departamento de exportação para um ou vários fabricantes de produtos não competitivos, executando pedidos no exterior em nome do fabricante. Uma relação contratual de longo prazo normalmente existe entre a EMC e o fabricante. A maioria dos EMCs pode ser vista como representantes de vendas dos fabricantes para exportação. Pacotes de remuneração variam. As EMCs podem receber uma comissão com base nas vendas, uma combinação de retentor mais comissão ou podem comprar e marcar o produto para exportação. Eles geralmente se especializam em produtos específicos ou mercados de países e trabalham em estreita colaboração com redes bem estabelecidas de distribuidores estrangeiros. Eles estão familiarizados com as formalidades necessárias na embalagem, documentação e envio.
ETCs normalmente atuam como corretores independentes, distribuidores internacionais ou atacadistas, sem obrigação de longo prazo para o fabricante. Os ETCs assumem o título da mercadoria, pagando diretamente ao fabricante. Tanto ETCs como EMCs podem fornecer acesso imediato a mercados estrangeiros e são usados extensivamente por muitas pequenas empresas.
Piggyback marketing é um acordo em que um fabricante ou empresa de serviços distribui produtos ou serviços de outra empresa no exterior. O exemplo mais comum é quando um fabricante complementa sua linha de produtos com outros produtos auxiliares não concorrentes, como TVs e videocassetes.
Companhias de comércio exterior, também conhecidas simplesmente como trading companies, eram importantes no movimento colonial e ainda são importantes hoje em dia. As empresas comerciais são muito populares no Japão e, em menor medida, na Coréia, Taiwan, China, Alemanha, Holanda, Suécia, Inglaterra e nos maiores países da América Latina. Eles tendem a se concentrar em um determinado mercado ou linha de produtos. Lidar com uma empresa comercial é semelhante a lidar com um distribuidor doméstico. Os termos podem incluir um território limitado ou exclusivo envolvendo um, vários ou todos os países estrangeiros. Pode-se esperar que o fabricante mantenha um certo nível de suporte em estoque, tempo de retorno, propaganda, embalagem, preço e financiamento. Por sua vez, a empresa comercial normalmente concordará em alcançar um certo nível de vendas de exportação em um período de tempo específico.
Exportação Direta.
A exportação direta oferece várias vantagens sobre o marketing indireto. Esses incluem:
Controle parcial ou total da estratégia de marketing no exterior, incluindo distribuição, preço, promoção e serviços de produtos; Feedback direto e não adulterado do mercado externo, permitindo ao fabricante uma visão aprimorada e a capacidade de responder mais rapidamente às mudanças nas condições de mercado para alterar ou melhorar o produto; Melhor proteção de marcas, patentes e goodwill; e Menos intermediários com os quais compartilhar lucros.
Embora a exportação direta envolva maior risco, muitas vezes gera maiores lucros. Geralmente, é a melhor escolha para empresas que esperam que negócios internacionais produzam uma parcela significativa de seus lucros.
Antes de iniciar o programa de exportação, é importante aconselhar o exportador a reunir-se com potenciais usuários finais, distribuidores, agentes e representantes comerciais do governo dos EUA, incluindo os EUA. (Ver capítulo 5). É tão importante desenvolver uma visão de primeira mão do país quanto construir uma rede de distribuição. Antes de comprometer recursos significativos, o exportador deve testar o mercado para determinar a receptividade do produto.
Os canais de importação do setor privado no exterior geralmente incluem vendas diretas, distribuidores, agentes de vendas e distribuição no varejo. As vendas diretas para a maioria dos estabelecimentos varejistas estrangeiros, corporações, instituições ou agências governamentais envolvem termos e condições contratuais muitas vezes semelhantes aos dos Estados Unidos.
Os distribuidores, também conhecidos como distribuidores importadores ou distribuidores estrangeiros, desempenham um papel importante para muitos exportadores dos EUA. Distribuidores em países em desenvolvimento, por exemplo, tendem a comprar produtos menos sofisticados e menos caros para complementar suas linhas preferidas, mais caras e sofisticadas, que depois distribuem, atuando como agentes de empresas estrangeiras. Os fatores que devem ser considerados na escolha de um distribuidor incluem: regiões cobertas, linhas tratadas, histórico, relacionamento com bancos locais, serviço pós-venda, tamanho da empresa, conhecimento do produto, nível de cooperação, reputação, relações com funcionários do governo local. , disposição e capacidade de inventário, condições das instalações e percentual médio adicionado ao preço do produto.
Um método comum de venda é por meio de agentes que solicitam negócios no país estrangeiro em nome de seus diretores dos EUA. Agentes de vendas estrangeiros, como os representantes de vendas dos EUA, não assumem o título das mercadorias. Este método é bem adequado para a venda de bens de capital diretamente aos usuários finais. Contratos entre exportadores e agentes na maioria dos países geralmente não estão sujeitos a regulamentações governamentais. No entanto, o relacionamento do exportador com o agente deve ser claramente definido, de modo que não seja mal interpretado pelo governo estrangeiro como uma relação empregado-empregador, o que poderia sujeitar o exportador a obrigações fiscais e trabalhistas.
O relacionamento do agente pode ser muito benéfico, dependendo dos interesses do exportador. Desenvolver uma estreita relação de trabalho entre o exportador e o representante de vendas do exterior é crucial. O contato pessoal é vital para o desenvolvimento de um relacionamento comercial estrangeiro. Semelhante a um distribuidor, os fatores que devem ser considerados na escolha de um agente são regiões cobertas, linhas tratadas, conhecimento do produto, histórico, tamanho e qualidade da equipe de vendas, serviço pós-venda, reputação, nível de cooperação, duração do contrato. e comissão necessária. No lado negativo, as empresas dos EUA também devem estar cientes do compromisso que assumem ao assinar um contrato de agente ou distribuidor. As regulamentações estrangeiras são diferentes e podem ser mais difíceis de serem cortadas.
Na última década, as técnicas de marketing estrangeiro e os canais de distribuição tornaram-se mais sofisticados. Embora os pequenos varejistas familiares ainda dominem muitos setores estrangeiros em termos de números, grandes cadeias de varejo e lojas de descontos estão desempenhando um papel cada vez maior na distribuição de produtos para os consumidores. Por exemplo, no México e em muitos outros países em desenvolvimento, grandes cadeias de varejo foram estabelecidas. Muitos deles adotaram técnicas de marketing ao estilo americano, como sistemas automatizados de checkout. Isso resultou em operações comerciais mais eficientes e pode exigir uma reavaliação das expectativas do agente / distribuidor.
Joint Ventures e Alianças Estratégicas.
Uma joint venture é um empreendimento cooperativo estabelecido por duas ou mais empresas. Antes de iniciar as operações, os parceiros costumam alocar recursos, consignar riscos e recompensas em potencial e delegar responsabilidades operacionais uns aos outros, preservando a autonomia. Após a conclusão do projeto, a joint venture geralmente é dissolvida. No entanto, também pode ser um relacionamento permanente, mantendo, por exemplo, um cronograma de produção de longo prazo.
Uma joint venture internacional permite que uma empresa estabeleça uma presença de marketing ou fabricação no exterior com a ajuda de um parceiro estrangeiro local. O parceiro pode fornecer conhecimento do funcionamento do governo, regulamentos, mercados internos e know-how de distribuição. Esse conhecimento pode ser particularmente valioso para um exportador em território desconhecido.
Uma aliança estratégica é semelhante a uma joint venture de muitas maneiras - ainda que muito diferente. Uma aliança pode ser formada quando uma organização concede a outra a autoridade para explorar tecnologia, pesquisa e conhecimento de desenvolvimento, direitos de marketing e assim por diante, mas não cria uma entidade separada. Um exemplo típico de uma aliança estratégica é o relacionamento básico do fabricante - representante externo de vendas independente. Para solidificar este arranjo informal, um aperto de mão ou simples acordo por escrito pode ser suficiente. Uma aliança estratégica, muitas vezes menos formal, é um passo preliminar para a criação de uma joint venture. Consequentemente, ambos permitem que uma empresa responda rapidamente a um ambiente em mudança e contribua com forças complementares para aproveitar rapidamente as oportunidades. Em alguns mercados estrangeiros, como a China, uma joint venture com um parceiro chinês pode ser a única maneira legal de entrar no mercado, exceto em circunstâncias muito especiais.
Uma pequena empresa com capital e mão-de-obra limitados e a necessidade de reduzir e compartilhar riscos pode achar uma joint venture uma estratégia de entrada ideal em um mercado externo. Ao utilizar as habilidades gerenciais, a experiência e o conhecimento do mercado externo pelo parceiro local, uma empresa pode reduzir significativamente sua curva de aprendizado e compartilhar seus riscos com um parceiro que tenha uma agenda semelhante. Uma joint venture também é mais segura do que uma aquisição em grande escala, no caso de um governo host desconhecido legislar sobre políticas adversas que afetam o investimento estrangeiro. Ou, como resultado da agitação social, o país anfitrião se envolve em violência, resultando em danos à propriedade e na interrupção dos negócios. Muitas empresas menores favorecem as joint-ventures em detrimento de outros métodos de expansão, porque permitem que as empresas direcionem a atividade exata para a qual estão procurando, em vez de vincular o capital em áreas nas quais não têm interesse. E, do ponto de vista fiscal, os parceiros podem formar uma estrutura para que sua renda ultrapasse o menor número possível de fronteiras.
Embora existam vantagens potenciais significativas associadas a joint ventures, também há limitações. Por exemplo, em uma joint venture típica, os lucros são compartilhados. Additionally, there are many factors that can lead to disagreements between the partners, such as a dispute over efforts and marketing strategies, differences in management philosophies, etc. The ability to compromise and work together is essential, regardless of cultural differences. A complaint often heard by veteran executives is that many smaller companies do not invest the necessary level of commitment to understanding the culture or developing a strong personal relationship with their joint venture or strategic alliance partners abroad. This, many say, is key to a successful partnership.
From the outset, the level of compatibility between potential partners is difficult to assess. Many auto analysts speculated that the joint venture between Toyota and General Motors that created New United Motors Manufacturing, Inc. in the United States in 1984 would not succeed due to differences in management styles. It appears, however, that the analysts’ predictions were wrong. Conflicts can often arise with regard to interests in second markets. For example, assume a U. S.-Mexican joint venture in Mexico sells its fabrics to Argentina. Should the U. S. partner wish to establish a second joint venture in Argentina with an Argentinean partner, the second joint venture would compete with the first. This can, and has, resulted in many disputes.
Jerald Blumberg, Executive Vice President for DuPont, Wilmington, Delaware, believes it’s imperative to have an operating and marketing presence in the markets one wishes to pursue. He stated that DuPont’s lycra spandex business, one of the company’s most global businesses, has 70 percent of its sales outside the United States. “We operate 10 plants in 10 different countries, and no region or country is favored. There is no вЂ˜home region. ’” Importantly, he said the business is able to provide customers with the product they need, when they need it, anywhere in the world.
The company has sought joint ventures and alliances as a way to expand abroad. “Many times we’ve found this to be the safest, best and most practical way to establish a presence and credibility in emerging and evolving markets, ” Blumberg said. However, this approach may not work in places like Russia, where operating manufacturing plants and an understanding of the consumer are limited. Blumberg claims a diverse business team who can serve customers in local markets is vital. “It is simply not possible for a cadre of expatriates from the home country to master the language and cultural differences in this diverse world. ”.
Licensing Technology.
Through a strategic alliance or joint venture, a U. S. producer may wish to license its technology, know-how or designs to a foreign company for use in a geographic area for a limited period of time. This may include patents, trademarks, production techniques, and technical, marketing and managerial expertise.
Licensing is particularly attractive to small - and medium-size firms because it affords international expansion while significantly limiting risks. It rarely requires capital investment and neither requires the parties to work closely together nor demands continuous attention. Generally, small firms do not have the expertise, staff or resources to satisfy requirements demanded by other methods of expansion. In many cases, licensing is the only viable strategy for any size firm to securely enter a foreign market that lacks hard currency, severely restricts the repatriation of profits and foreign direct investment, maintains unreasonable trade barriers, and/or is economically or politically unstable.
As with each market-entry method, licensing has its disadvantages. For example, the licensor loses control over the quality, distribution and marketing policies, as well as the essential support services employed for the purpose of selling the product or technology. If compensation is based on sales volume, the licensor must rely on the honesty of the licensee to report units sold. Additionally, earnings are usually less than those provided by most other entry methods.
A typical licensing agreement may call for an up-front fee, royalties based on a percentage of future earnings, and consulting and training assistance. Many licensing agreements evolve into joint ventures, while some joint ventures or strategic alliances are eventually converted to simple licensing agreements when one party’s interests diverge from the original purpose.
Foreign Acquisitions.
Through foreign direct investment, a company can acquire an interest in another firm located abroad. This decision is often part of a company’s long-term strategy to strengthen its foreign presence. Most often, a company will complete a foreign acquisition once a market is proven, usually after years of exporting or when a high degree of success has been experienced through a preexisting joint venture.
The degree of ownership desired is often a choice of whether the foreign operation is to be wholly owned (either as a branch or separate subsidiary) or partially owned. If the investor or group of investors desire controlling interests, the stock purchase will range from 51 to 100 percent. If the company is successful, the revenue generated can often exceed profits obtained through other types of international expansion methods.
Controlling interests will provide full authority over all policies, including marketing strategies, financing, cost cutting, expansion programs, production, and quality control. A foreign acquisition can also position the investor to accept host government incentives. Although the greater degree of control may allow the new owners to dictate management policy, trade experts often advise clients to respect and value the input provided by existing managers. A very successful acquisition strategy is one where the new owners study preexisting management styles and seek to understand what management thinks of proposed policy changes, and then incorporate this input.
Nationalist consumers tend to favor goods produced in their country. As a result, it sometimes makes sense to establish a manufacturing presence in the host country through an acquisition to achieve this benefit. In addition to this, both acquisitions and joint ventures allow for more effective servicing of products in distant markets, often leading to more satisfied customers. Many Japanese automobile manufacturers, for example, service the European market through their manufacturing facilities in the United Kingdom. The savings in response time and shipping costs alone can make this type of venture worthwhile, ultimately benefiting the customer.
Establishing a foreign base to service a particular region is also beneficial for cultural reasons. For example, it’s predicted that more U. S. companies operating in Mexico will use the country as a base to service smaller Latin American countries. The cultural affinity among the Mexicans and Central and South Americans can make assimilation less difficult and sales easier.
Foreign acquisitions usually require an abundance of resources, and the exposure to risk is considerably higher, as compared to other methods of foreign market entry. As a result, large companies are usually better suited for this type of undertaking. Changes in government policy can subject these resources to great risk. For example, transfer risk, arising from adverse government policies can restrict the transfer of capital, payments, products, technology, and persons into or out of the host country. Operational risk can constrain the management and performance of local operations in production, marketing, finance, and other business functions. These types of risks, and others, can financially ruin a foreign acquisition.
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Advantages & Disadvantages of a Global Strategy.
A global strategy may not always be effective.
global image by Deborah Durbin from Fotolia.
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1 [Global Marketing Strategy] | Prós & amp; Cons of a Global Marketing Strategy 2 [Global Companies] | Advantages of Global Companies 3 [Global Business Effort] | What Are the Advantages & Disadvantages of Launching a Global Business Effort? 4 [Pros] | Os Pros & amp; Cons of Going Global With a Business.
Technology allows businesses to be global operations, and even the smallest business can have clients in every time zone. Different countries and different cultures may have different preferences, however; what sells well in one place may never sell in another place. While some global companies tailor different product offerings for different geographic locations, others pursue a global strategy, selling the same product worldwide. Coca-Cola and Apple use a global strategy; a Coke and an iPod are the same everywhere in the world. A global strategy has advantages and disadvantages.
Eficiência.
The biggest advantage of a global strategy is that it enables a company to leverage economies of scale. When it sells the same product worldwide, it can buy its raw materials in bulk, potentially saving the company hundreds of thousands of dollars per year. Economies of scale can save a company money in labor, packaging and marketing material costs, too.
Ciclo da vida.
Global strategy also is useful with regard to product life cycle. A company can phase its release of products, introducing older products into newer markets and saving the launch of a product's most recent version for well-developed markets. For example, a laptop company could sell its older-model laptops, particularly unsold, leftover stock, to a less-developed market after it launches a new laptop model. The older model may be outdated by American or European consumer standards of operating speed and random access memory, but the strategy is a way to get rid of old stock as long as it is on par with competition in the less-developed market.
Macroeconomic Risk.
The major downside to pursuing a global strategy is that a one-size-fits-all approach does not work in all markets. Some markets have particular tastes or are more sensitive to pricing. Moreover, a company's products invariably are more popular in one country than another country; deciding in which country a product will be popular is a problem. If a company estimates incorrectly, the mistake could cost it a fortune.
Operational Risk.
A global strategy includes an operational risk. If employment laws or corporation laws change in the country where a company manufactures its global product, then that could ruin everything. Likewise, if a war breaks out, employees go on strike or a natural disaster occurs where a company manufactures its global product, then it may not be able to fulfill its obligations.
Referências (2)
Sobre o autor.
Renee O'Farrell is a freelance writer providing valuable tips and advice for people looking for ways to save money, as well as information on how to create, re-purpose and reinvent everyday items. Her articles offer money-saving tips and valuable insight on typically confusing topics. O'Farrell is a member of the National Press Club and holds advanced degrees in business, financial management, psychology and sociology.
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